Les clés de la résolution de problèmes (2)

Suite à l’article du mois dernier présentant les différentes méthodes de résolution de problèmes, nous allons continuer en entrant plus dans le détail et en présentant les différents outils utilisés dans ces méthodes.

Ces outils sont séparés en deux catégories :

• Les outils de première génération qui sont surtout utilisés dans la résolution des problèmes simples et compliqués (mais pas que).
• Les outils de seconde génération utilisés dans la résolution de problèmes complexes.

Dans les chapitres ci-dessous, nous vous présentons ces outils de façon simple et synthétique. Si certains d’entre eux sont faciles de mise en place, d’autres nécessitent souvent un accompagnement pour la première utilisation.

Outils de première génération :

1. Maitrise statistique des processus (MSP)

Il s’agit de données chiffrées sur un processus avec représentation graphique (ex : Courbe de Gauss).

Les variations sont de 2 types :

• Causes communes, aléatoires et inhérentes au processus. S’il n’y a que ces variations, prévisibles, le processus est dit stable.
• Causes spéciales ou assignables : événement inhabituels. Le processus est dit chaotique.

Ces variations peuvent intervenir sur les 5M (Milieu, Main d’œuvre, Matières, Matériel, Méthode). Le but de la MSP est d’identifier et de supprimer les causes spéciales.

2. Le Brainstorming

Il s’agit d’un outil très utilisé est populaire qui se déroule en 3 étapes :

• Présenter et formuler le sujet avec précision en l’écrivant sur le paperboard.
• Production d’idées : produire le plus grand nombre d’idées. Les participants notent au départ sur un papier leurs idées. Un premier tour de table permet de tout noter au paperboard puis on ajoute au fur et à mesure que les idées émergent. Pas de jugement à cette étape.
• Exploiter et contrôler la production du groupe. Evaluer, reformuler, regrouper, éliminer les idées hors sujet, choisir les idées à retenir.

3. Le QQOQCP

Il s’agit de 6 questions permettant de recueillir des données caractérisant une situation. Cet outil permet notamment de choisir ou de poser le problème.

• QUOI ? De quoi s’agit-il ? De quel produit ? Quel défaut ?
• QUI ? Quel sont les acteurs ?
• OU ? Ou cela se produit-il ? A quelle étape ?
• QUAND ? A quel moment ? Depuis quand ?
• COMMENT ? Comment se passe-t-il ? Comment le problème a-t-il été détecté ?
• POURQUOI ? Pourquoi est-ce important ? (attention il ne s’agit pas de poser la question pourquoi ? quelles sont les causes ? ceci n’interviendra qu’après avoir identifié le problème.)

4. L’analyse Est / N’est pas

Cet outil sert à poser le problème de manière efficace.

• Nommer le problème. Puis comparer le problème à d’autres choses non concernées par le problème mais qui pourraient l’être. Quels sont les éléments distinctifs de la « chose » posant problème ?
• Poser le OU, le QUAND et le COMBIEN
  • OU le problème est-il advenu ? et ensuite ou n’est-il pas advenu alors qu’il l’aurait pu ?
  • QUAND le problème est-il advenu ? et QUAND n’est-il pas advenu ?
  • COMBIEN de choses sont concernées ? et combien ne le sont pas ?

Toutes ces réponses doivent obligatoirement être avérées, sinon on ne répond pas.

• Identifier les cohérences entre les « EST » et les « N’est pas » pour identifier la ou les causes

5. Le diagramme de description de processus

Pour bien poser un problème il est souvent nécessaire de le schématiser. La cartographie des processus (ou des procédures) permet ceci de façon simple en adoptant les conventions suivantes :

• Début : données d’entrée.
• Rectangle : action
• Losange : choix : oui / non
• Fin : données de sortie

6. Diagramme d’ISHIKAWA

Il permet de mettre en évidence toutes les causes ayant une influence sur un effet.

• Définir l’effet
• Chercher en brainstorming toutes les causes possibles pouvant avoir un impact sur l’effet.
• Les regrouper en quelques grandes familles (le plus souvent ces familles sont les 5M (Main d’œuvre, Matières, Matériel, Méthode, Milieu)
• Classer toutes les causes selon les familles retenues. A l’intérieur il peut y avoir des sous-familles. Lorsque la structuration est terminée, dessiner les flèches.
• Sélectionner en recherche de consensus les causes ayant le plus fort impact. A ce stade, il s’agit d’hypothèses qu’il faudra valider.

7. Le CEDAC

Cause and Effet Diagramm with the Addition of Cards. Il s’agit d’un outil très participatif permettant d’identifier les causes d’un effet et de tester la ou les solutions.

• Fixer un objectif de progrès (par ex baisser à 1% le taux de non conformes).
• Un grand panneau est installé sur le lieu de travail et séparé en deux parties : effet et causes.
• On commence par remplir le coté effet en faisant un diagramme et en partant de la valeur actuelle de l’indicateur et en indiquant l’objectif à atteindre.
• Du coté cause, on dessine un diagramme d’Ishikawa (avec les 5M) vierge. Le personnel de l’atelier peut y déposer des post-it jaune pour suggérer une cause. Des post-it bleu sont disponible pour indiquer des idées de solutions.
• Le groupe de projet (avec 4 à 7 personnes de l’atelier) fait un point régulier pour exploiter les éléments du diagramme. Le suivi se fait à l’aide de pastilles rouges :
  • 1 pastille : idée en attente.
  • 2 pastilles : idée devant être testée.
  • 3 pastilles : idée en cours de test (avec date).
  • 3 pastilles entourées de vert : idée validée. La fiche passe sur la courbe « effets » ou l’on voit l’efficacité de cette action.
• Les idées retenues sont intégrées aux procédures.

8. Diagramme de Pareto

Il permet simplement de visualiser ce qui est vraiment important.

• Histogramme en barres représentant le nb de données par catégorie et une courbe cumulée.

 

Outils de seconde génération (problèmes complexes) :

1. Le diagramme des affinités (Méthode KJ)

Diagramme utilisé pour déterminer le « QUOI ? » quel est le problème. Permet de clarifier les situations complexes et confuses. Il s’agit d’une méthode en 5 points :

• Identification des principaux aspects de la problématique. Le groupe note sur des fiches (20 à 25) les aspects auxquels chacun pense. Ces fiches sont disposées sur un panneau.
• Les fiches sont clarifiées en groupe afin que le sens soit bien le même pour tous et elles sont regroupées par affinités.
• Des titres sont donnés aux groupes. Il peut y avoir des groupements de 2^ème ou de 3^ème Les relations entre les groupes sont recherchées et symbolisées par des flèches.
• Le panneau est ensuite mis en valeur graphiquement (entourage des groupes, flèches, couleurs, collage des fiches…)
• Enfin, un vote pondéré est effectué pour chaque groupe et une synthèse est rédigée.

 

2. Diagramme des interrelations

Ce diagramme a pour but de clarifier les relations causales nombreuses et souvent liées les unes aux autres. Il permet d’établir des chaines causales par la répétition de la question « pourquoi ? ». A la différence d’ISHIKAWA, ce n’est pas un outil de recherche systématique, mais il privilégie la recherche approfondie.

• Après avoir posé le problème, le groupe rédige des fiches pour répondre à la question « pourquoi avons-nous ce problème ? »
• Les fiches sont clarifiées et regroupées. On ne retient que 3 à 5 causes qui paraissent les plus riches pour la recherche.
• Pour la première cause choisi se poser la question « pourquoi ? » et remonter ainsi de suite autant que possible. Les chaînes causales sont matérialisées par des flèches.
• Répéter cette recherche des causes sur les autres causes retenues en phase 2.
• Rechercher les relations de cause à effet existantes entre les différentes arborescences (interrelations).
• Mettre graphiquement en évidence :
  • Les zones causales principales
  • Les chaines causales principales
  • Les facteurs clefs

 

3. Diagramme en arbre.

Ce diagramme permet de rechercher exhaustivement les moyens les plus appropriés pour atteindre un objectif donné.

• Utiliser le QQOQCP pour clarifier l’objectif, puis rédiger des fiches contenant des propositions d’actions pour atteindre cet objectif.
• Clarifier les fiches et regrouper celles qui conduisent à un même résultat.
• Phase montante : Titrer les groupes et les regrouper en phase montante comme si les premiers groupes étaient des sous-objectifs. Eventuellement monter un 3^ème
• Phase descendante : Rechercher à chaque niveau de l’arborescence d’autres actions qui permettent d’atteindre l’objectif et qui n’auraient pas été identifiées lors de la phase 1. Enrichir le diagramme.
• Evaluer les actions par l’application de quelques critères éventuellement pondérés (ex : coût, temps, …)
• Mettre en évidence les actions retenues dans un plan d’action.

 

4. Diagramme matriciel.

Il permet de mettre clairement en évidence des relations entre deux ou plusieurs facteurs ainsi que la nature et l’importance de ces relations. Il répond à la question « Quel choix faire ? ».

Après avoir identifié les facteur-lignes et les facteur-colonnes (par brainstorming, méthode KJ, arbre …), les placer dans une matrice et effectuer une cotation par consensus à la croisée des lignes et des colonnes. Evaluer l’importance et la performance de chaque colonne pour déterminer le poids de chaque facteur.

 

5. Diagramme d’analyse des données matricielles.

Il organise les données du diagramme matriciel de façon que les grandes quantités d’informations contenues dans celui-ci (plusieurs dizaines voire centaines de lignes et colonnes) soient plus facilement perçues et comprises. C’est le seul diagramme qui utilise l’analyse numérique.

Après report sur un diagramme orthogonal, il est ainsi possible de visualiser des proximités entre sous-groupes au sein de la population étudiée.

C’est juste une représentation graphique du diagramme matriciel.

 

6. Diagramme Sagittal.

Le diagramme sagittal permet de définir les principales tâches nécessaires pour mener à bon terme un projet, ainsi que les relations de dépendance entre ces tâches et par conséquent, les contraintes temporelles du projet.

• Premièrement réaliser le diagramme des tâches :
  • Identifier toutes les taches nécessaires à un projet (par KJ par exemple)
  • Regrouper ou scinder ces tâches en unités et les placer chronologiquement
• Secondement déterminer le chemin critique :
  • Chaque tâche est représentée par un cercle :
    • Au dessus du trait : le nom de la tâche
    • Au dessous du trait : la durée de la tâche
    • A gauche du cercle : le n° de la tâche
    • En bas à droite du cercle : la réalisation au plus tôt (déterminée en ajoutant les durées dans le sens chronologique.
    • En haut à droite du cercle : la réalisation au plus tard (déterminée en partant de la fin du projet)
    • En bas à droite du trait on peut inscrire la marge de la tâche (réalisation au plus tard – réalisation au plus tôt).
  • On relie en mettant en évidence d’un trait rouge les taches qui ont une marge nulle : c’est le chemin critique.

 

7. Le PDPC ( Process Decision Program Chart)

Le PDPC répond à la question « Si un tel aléas se présente, alors que devrons-nous faire ? ».

C’est une méthode de planification conçue pour sélectionner le meilleur chemin en vue d’atteindre un objectif.

• Identifier le thème : « Comment atteindre notre objectif dans le temps fixé ? ». Identifier la situation initiale (par QQOQCP) et la situation finale (par QQOQCP) ainsi que la date attendue pour la réalisation.
• Entre les deux, identifier l’itinéraire idéal. Inscrire pour les grandes étapes les actions à mener et pour chacune d’elles, le résultat attendu.
• Pour chaque action, on pourra rechercher les aléas (attention à ne retenir que les aléas vraisemblable). Pour chaque aléa, chercher les actions correctives pour regagner le bon chemin initial. Identifier également les aléas n’ayant pas d’action corrective possible et conduisant à l’abandon du projet.
• Pour chaque aléas fortement probable ou conduisant à la fin du projet, chercher les actions préventives à mettre en œuvre pour que l’aléa ne se produise pas. Placer ces actions avant les aléas. Tracer les flèches constituant les différents itinéraires.